两万央企考核EVA：不要最大要最强

    2万户国企EVA革命

    在国务院国资委看来，正在央企掀起的EVA考核改革无异于一场管理革命。

　　从2010年起，包含127家央企下属的三级企业共近2万户国企将推行经济增加值（Economic Value Added，下称EVA）考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。

　　所谓EVA考核，是一种通过从税后营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩的管理工具。它的核心理念指向一点，即企业的资金是有成本的。

    “有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润。”近日，国资委综合局局长刘南昌在接受记者专访时，一语道破EVA考核的实质：一家企业有1万亿元资产，一年只创造100亿元利润，但有400亿元资本成本，100亿元减去400亿元，EVA考核值就为负值了。“这种现象在央企中还占有一定比例。”国资委综合局负责央企经营业绩考核。

　　与此同时，国资委在计算EVA值时，还对央企的非主业收益按比例扣除，这将对抑制国企的买地冲动、“产融结合”冲动产生釜底抽薪式的影响。

　　无论从哪个角度看，这都是一场颇富雄心的改革。全世界用EVA考核的企业目前不超过1000家，国资委推动这一高标杆，对于一味追求做大、盲目投资扩张的央企来说，挑战不言而喻。

    “推行EVA考核，目标就是要央企做强，而不是做大；控制风险，避免盲目铺摊子，加快央企经济发展方式的转变。”刘南昌称，在酝酿了七年之后，自2010年始，EVA考核将全面推开。

    七年试验

    2010年1月1日起，新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（下称《考核办法》）正式实行，所有央企将引入EVA考核。

　　“国资委推进央企EVA考核，从总体规划到稳步推进，花了七年的时间。”刘南昌称，自2003年起，国资委开始向央企灌输EVA理念，而2010年~2012年是自2004年以来针对央企负责人的第三个考核任期。在此之前，国资委对央企绩效考核，均以利润和净资产收益率指标为主。

　　国企建立基本的业绩考核制度，始于国资委成立之时的2003年。“尽管当时国企改革已经推进十几年了，仍感觉不少企业没有业绩考核制度。”刘南昌表示。

　　当时，国资委立足从出资人角度，对央企试图建立“广覆盖、强激励、硬约束”的考核机制，并用了近一年时间对央企摸底逐户调研。

　　2003年底，国资委启动央企负责人第一任期（2004年~2006年）的业绩考核，年度考核重点是利润指标和净资产收益率；任期考核的重点是国有资产的增值保值率和主营业务收入的增长率。前者与薪酬挂钩，后者与企业负责人的任免挂钩。

　　当时，对央企业绩的考核分为五级，最高级别企业，负责人绩效年薪相当于基薪的2倍~3倍。在此激励制度下，央企经济效益大幅度提高，当年即创下历史新高，2004年经营业绩比上年增长了61.9％。

　　在业绩考核办法启动的同时，国资委要求企业自己制定来年的经营目标，“自树目标、自加压力”，经营目标不应低于上一年，亦不低于前三年的平均水平。国资委根据企业上报的方案，与当时的196家一级央企“一对一谈判”。

　　这一过程相当于央企和国资委的讨价还价，“最多一个企业的目标方案反复了五六次。”刘南昌坦言，“当时经营目标值的确定比较难，一方面，企业本身没有经验；另一方面，企业也希望一定程度上指标能够有所宽松。”

　　不过，在对央企负责人第一任期的考核实践中，国资委很快发现，自定目标的自律方式对央企的外部激励效果有限；同时，央企出于短期利益考虑，不积极增加科技投入，因为那将意味着占用更多利润。

　　2007年到2009年是央企负责人第二任期阶段，财务考核指标没有大的调整，但国资委制定了兼顾长期和短期利益、以战略为导向的考核方式，并引入企业和同行业对标，按照同一行业同一尺度确定考核目标和核定考核结果，这扭转了国资委和央企“一对一谈判”的被动局面。

　　自2007年始，国资委开始鼓励央企实施EVA试点，试点期间采取企业自愿、只奖不罚原则。2007年、2008年、2009年自愿实施EVA试点的央企户数分别达到87户、93户、100户，占央企总数的70％以上。

　　不过，EVA试点阶段中，企业大多采取的是简化版的EVA体系。“现在央企只是模仿阶段，即使做得相对好的，也只是个别领域做得好，还没到由点及面的阶段。”刘南昌坦言。

　　不过，在第二任期的考核中，所有工业企业都将科技投入或科技产出的指标作为考核的分类指标，成本意识明显增强。“第二任期试点的效果还是比较好的。”刘南昌说。

　　他亦坦承，在此期间暴露了央企的种种弊病——对资本成本的意识仍然淡薄，仍一味地增加股东成本，一些企业过度扩张。

    EVA之变

    第二任期考核尚未结束，2008年底的“4万亿”经济刺激计划实施，央企成为最大赢家。由于银行贷款的高度倾斜，不少央企都在大举增加项目投资。与此同时，负债率过高、发展方式粗放、盲目做大的老问题再次如影随形。国资委主任李荣融在有关央企负责人会议上坦言，部分央企过度投资，经营风险积聚。

　　2010年，央企的第三任期考核伊始，国资委全面引入EVA考核，将EVA考核结果作为职务任免的重要依据。“这次是实实在在地拿账本说话，央企是无法逃避的。”刘南昌强调。

　　在此次EVA考核中，国资委暂定的资本成本率是5.5％（根据一年期贷款利率上浮），并将在未来根据实际情况调整。而事实上由于扣除资本成本后，所剩自身价值并不多，目前央企普遍资本成本率是7％~9％左右。

　　同时，国资委提出三条配套的鼓励政策，一是鼓励企业进行研发投入，研发投入视为利润，不影响考核结果。二是为了企业获得长期的战略资源，严格符合国家战略资源要求的风险投入可根据情况视为利润。比如，石油行业的勘探、企业在国外收购兼并重要战略资源。三是对符合主业的在建工程，可从资本成本中扣除。

　　国资委规定要扣除的非经常性收益包括两类，一类是企业为了短期利益，通过变卖优质资产取得的收益，全部扣除；第二类是不符合主业方向的非经常性收益，包括股权收益、产权收益（出售所属上市公司股权）、转让所属非上市公司主业股权、转让固定资产的收益、转让土地的收益，减半扣除。

　　“EVA可以从考核的角度促进央企调整结构，回到主业。”韬睿咨询全球合伙人柴敏刚如此评价。在EVA考核下，企业做任何一个投资，都会权衡一下EVA是正还是负，因此可以促进企业主动处理低效资产，压缩非经常性开支，减少资本占用。

　　据国资委测算，2003年三分之二以上的央企EVA值为负，总值约60多亿元；2008年70％的央企EVA值为正，目前央企EVA总值为3000多亿元。2009年，据知情者透露，虽然亏损企业不多，但仍有40家~50家央企的EVA为负值。“主要是投资规模大的一些企业，资本占用比较高，有几百亿元利润，但EVA是负的。”这位人士表示。

    监管挑战

    与EVA考核相配套，薪酬体制应采取的原则是“上不封顶、下不保底”。不过，这显然与现有传统薪酬体制的封顶规定存在冲突。对此，“新的考核办法已提出，建立相匹配的任期激励和中长期激励。作为缓冲，央企负责人目前的薪酬只和与上一年相比的EVA改善值挂钩。”刘南昌表示。

　　在严格的EVA考核下，对财务报表会计准则的调整项目要多达160多项。所以企业往往只是取一个资本成本指标，而不是严格按照EVA指标系列，“这也是国外企业引入EVA时的一个挑战。”柴敏刚介绍说。

　　EVA业绩考核方式一度于上世纪90年代在国际上流行，为西方许多企业带来了一场业绩评估的风暴，美国《财富》杂志曾称它为“当今最炙手可热的财务理念”，“是一场现代公司管理的革命”。可口可乐、西门子、AT&T等大型跨国公司都推崇EVA制度，但由于EVA评估体系的复杂性，也有很多企业最终放弃了EVA业绩考核方式。

　　柴敏刚认为，EVA应用殊非易事。“EVA不仅要成为营运管理人员提供日常业务中权衡评估的易用工具，还要使部门经理能够了解他们能直接影响的关键驱动因素。最重要的，也是最富挑战性的是让EVA融入企业文化，这需要一个长期积累的过程。”

　　对此，刘南昌说，“实施EVA不可能一步到位，因为制度建设不可能一蹴而就。最重要的是把EVA的理念引入央企。”

　　毫无疑问，国资委为央企确立了一个相当高的标杆。“我们要求总体规划，稳步推进，和企业竞争力相适应。国外企业建立完整的EVA考核体系需要五年至八年。”刘南昌强调。

　　对于国资委更大的挑战在于，虽然可以结合中长期激励机制，但是，企业如何兼顾社会责任和EVA考核追求利益导向的矛盾？

　　“一方面，EVA考核强调控制投资节奏和投资效益；另一方面，作为央企，中央巡视组要求我们做国家关心的、国计民生的，不以利益为导向的项目。在EVA考核下，国计民生、效益不高的基础性、能源性、社会责任项目还要不要做？”一位央企高管人士对此质疑。他举例说，短期项目如房地产，两年就可以预售房屋，但港口、电力、煤炭等行业建设周期都要三年以上，长期项目如水电项目要五年至十年，火电项目要三年至五年。社会责任项目则更可能没有任何经济效益。

　　刘南昌对此则表示，前述四条配套措施即为兼顾企业承担的社会责任，将进行实事求是的考虑。种种矛盾交织，亦与国资委本身的定位争议息息相关。国资委近年主要侧重于微观调控，比如培育80家~100家具有国际竞争力的大企业集团，但在如何“国退民进”以及国有企业究竟应在经济中扮演何种角色，缺乏统一的宏观战略的研究和调整规划。

　　“国企存在的目的是什么？是以利润最大化为目标还是公共服务为目标？在世界各国所谓的‘国有企业’中，相当部分都以公益性为经营目标，是为全民提供福利性的服务，而非一味追逐利润。”一位国资研究专家强调。（摘自《新世纪》）

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    EVA基本内涵

    经济增加值（EVA）是一个综合考量企业使用资本的规模以及运用这些资本所获得的回报水平的指标。简单公式为EVA=投资资本IC×(投资资本回报率ROIC－加权平均资本成本WACC)，另一种表现形式为EVA=投资资本×EVA率。与传统会计利润不同，EVA指从税后净营业利润中扣除包括股权和债权投资者的全部投入的机会成本后的所得。而来自股东的资金成本通常要比债权人的资金成本高出许多，因为相比而言股东承担的风险更高。

    EVA的三个特征

    首先，EVA指标设置了最低资本回报率的门槛。EVA指标从股东利益角度出发，为资本管理者设定一个明确的资本回报成本。该回报成本只是一个及格线，对于企业来说，只有在创造了高出这个及格线的回报水平才算是为投资者创造了财富，否则就相当于在毁损股东的价值。换句话说，如果股东不把资金投入到这个企业中，那么这部分资金在其他领域也一定能够获得一个基本回报。在EVA计算中，这个及格线被称为加权平均资本成本（WACC）。

    EVA指标的第二个特征是从企业调用的全部资金总和的角度来考虑经营绩效，包括股东的出资，也包括借款。这些资金的总和被称为投资资本（IC），该资本的投资回报比率被称为投资资本回报率（ROIC）。与净资产收益率（ROE）不同的是，后者可以通过大量举债而不是经营绩效的提升来实现净资产收益率的提高，这样做的结果是表面上股东回报增加了，但实际上企业经营风险被逐渐放大，股东的真正财富甚至可能减少。

    第三个特征是EVA指标需要对财务信息进行更为细致的调整以反映企业真实的经营绩效。由于各个企业的实际情况千变万化，这种调整的具体内容和方式也不一而同，这也正是EVA指标实际运用中的难点之一。但合理的调整能够使EVA指标准确地反映企业的实际价值创造状况，更准确地反映企业管理层的工作努力及实际绩效，从而使该指标能够对管理和决策起到更有效的支撑。

    EVA价值管理

    EVA并不只是一个新的财务指标的简单计算。实际上EVA价值管理实践的终极目标是建立一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系。要让EVA理念真正成为企业长久发展的助推器就必须用制度化的方法予以保证。这种制度应包括在企业的任何决策中都建立以EVA为核心的决策机制，并将企业各种决策在EVA的统领下进行统一，例如预算制度、计划制度、考核制度、投资审批制度等等。在长期的实践和发展中，EVA价值管理体系也随之逐渐形成，主要包括四个方面：评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）。

                                           （摘自《证券市场周刊》）



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