是“吃大锅饭”还是“另起炉灶”？

　　记：当时，同位素研究所为什么会选择改制这条风险之路，而不是继续留在中国核动力院里吃“大锅饭”呢？

　　李：１９９９年３月，我任核动力院同位素研究所所长。当时所里账面现金还不到６万元，而且几乎没有像样的科研项目，职工们每月拿基本工资过活。而且，对于我们所的职工来说，所谓的事业前途也只是从工程师干到高级工程师，然后到研究员，最后退休回家。当时所里５４名正式职工平均年龄还不到３１岁，风华正茂，有着干一番事业的激情，不甘心走计划经济体制下的仕途。而那时，全国正掀起一轮科研院所改制的热潮，于是，我们充满激情地选择了改制。

　　我有个习惯，每做一次选择，都会先考虑：如果我选择了它，我将失去什么？带来的可期远景又是什么？这次选择的答案就是：选择改制，我将失去核动力院这个母体的无条件帮助，失去员工拥有“铁饭碗”的稳定现状。可期的远景就是灵活的机制和更大的发展空间……

    记：作为属下有５０多人的领导者，“激情”应该不是选择改制的决定性因素。云克是治疗类风湿的一种核药，而类风湿是种冷门病，全国患者也就４００多万人。您怎么对这个市场这样有信心？

    李：改制前后很长一段时间，我注意到，国家药监局的专家几乎都到美国培训。于是，我开始钻研美国的核药发展情况、管理模式等。后来粗略算了一下，我国核药的市场开发不到美国的２％。既然他们向美国学，那医药的发展方向估计也八九不离十。可见，这个行业的发展空间不可低估！

    记：改制后，您观察到自己的职工有什么变化？

　　李：当时改制时，所里对研究人员的政策是完全放开的，他们既可以选择留在改制后的公司，也可以回核动力院。而实际上，因为他们的专业决定了他们多数人愿意继续留下来。但是，这种放开的政策和态度，巧妙地缓解了当时员工脱离母体和“大锅饭”时心理上的失落感。

　　其次，在人员组织结构上，除了总经理、副总经理的人选固定外，所里５２个职工“全盘洗牌”，重新定岗、定薪，薪随岗变。这样就改变了原来所里论资排辈的现象，形成了人人争先进的局面，连工人都不打麻将了，开始自学了。

　　改制后，我们与原来同位素所本质的区别是，我们有了明确的市场意识，懂得如何细分市场，积极主动地抓住市场，并创造利润。以前所里的职工出去推销我们自己的产品时，在人家门口绕圈，就是不敢推开那扇门，也不知道市场需要些什么产品。在这次改革中，领导班子提出，科研与营销是公司发展的龙头，并且专门成立了市场部，有针对性地研究市场和开发产品。在细分市场的基础上，推销产品也能做到有的放矢。现在，通过营销理念的学习与应用，员工过去对销售的偏见渐渐淡化，能够更好地适应市场了。

市场教会我们 该出手时就出手

　　记：刚从科研院所里走出来，改制后的云克药业恐怕还不为人知，那么，你们是如何让人们记住云克药业的？

　　李：其实，云克是我们研制出的抗类风湿系列药品的名字。改制的时候，在医药行业，我们公司还只是无名小卒。而且，那会儿我们也没有钱做宣传，用药品的名字给公司命名，可以起到相应的宣传效用，在买药品的时候，大家便知道了公司。另外，由于我们的药品属于处方药，不能在媒介上做商业宣传，公司就利用参加活动的机会来宣传药品。

　　为了规模化发展，２０００年云克药业公司刚刚改制完成，我们就马上着手做ＧＭＰ认证。当时，资金不够，我们就向核动力院借钱。为了发展，我们就是咬着牙借钱也要做，要不然，就会被市场淘汰。于是，我们东拼西凑了１２００万元，花了两年时间，在全国核药行业建成了首个通过认证的ＧＭＰ生产线。从那时起，许多药监局的专家认识并记住了云克药业这个名字。ＧＭＰ生产线带来的是云克药业从原来在全国４４家核药企业排名倒数的位置挤进了前三甲。

　　记：在６年云克药业的发展中，您最难忘的事情是什么？它对您又有什么影响？

　　李：２００２年放弃收购泰星药业公司，是我最痛心也是最无奈的一件事情。那年，刚建完ＧＭＰ生产线，我们几乎没有任何积蓄，不得不放弃收购。可是，２００３年正好赶上“非典”，生产多抗甲素（“非典”时期的急需药）的泰星药业因此起死回生了。当时，我看着一辆辆汽车排着长队到泰星公司拉货，肠子都悔青了！

　　市场机遇稍纵即逝，该出手时就出手。我们只有不断变通方式与方法，才能牢牢抓住来之不易的机遇。这是我总结出的教训，它已经深深地刻在了我的脑子里。

　　今年，又一个机会来了，是收购一家外资医药公司。与２００２年不同，这次的收购是要将核医药与肿瘤治疗相结合，开辟一个新的医疗服务平台。收购成功后，云克药业将只做药品，而被收购的这边则与医院密切合作，或者甚至自己建成一个医疗终端——医院，来进行医疗服务。如此一来，我们的产业链就能得到延伸。

　　现在我们有了一定的实力，所以无论如何，这次都要主动出击。

　　记：目前，云克药业的市场优势是什么？云克药业未来要往什么方向发展？

　　李：在改制前，我们仔细分析过我们的专业优势，主要集中在放射化学、生物化学、医学、药学４个领域，因此我们的主营方向确定在核技术向核药学领域的拓展上。目前，我们的产品基本上都是独一无二的。这样看来，自主创新就是我们在市场中能够取胜的法宝，而这个法宝也将继续推动企业发展。今年，云克药业的销售收入将突破３０００万元。

　　我们了解到，在核药这个独特的行业，有它独特的利润，但是也决定了它的市场份额不会像其他行业那么大，因此在抓住核药的基础上，开发内介入治疗产品，开发核药与普通医药行业的交叉市场，与医院合作，从简单的供货到医疗服务，进行上下游的拓展，将是我们未来发展的方向。

　　举个例子，２００５年７月，我们投入２００万元，与北京军区总医院合作，建立云克免疫治疗中心。２００５年１０月，中心试营业，仅３个月就创收１００万元。２００７年，中心创收７００余万元。这一切，印证了独具特色的医疗服务平台大有作为。（官慧）