作为中国核电“走出去”的代名词，“华龙一号”被社会媒体长期热切关注，预计很长一段时间都将高居中国核电明星榜关注之首。与华龙相关的一切也笼罩着相应的光环。而在这光环辐射不到的背后，是多少中国核电人默默的付出与埋头苦干。

　　正是这些你叫不出名字的人，在把华龙这项工作当作事业来干，创造着“华龙一号”首堆建设的奇迹；在用他们的实践汇聚出创新的管理经验；在用他们冷静的头脑，审慎思考着华龙今后走向国际需要持续改进的各种可能性。今天，我们把聚光灯摇向他们，聚焦他们正在做的事情，既是对华龙另一种形式的反映，更是对华龙今后长远发展的一种关切。

　　为了华龙 除了努力付出，不做他选

　　从去年5月7日“华龙一号”首堆开工以来，记者陆续采访了“华龙一号”示范工程总承包方中国核电工程有限公司、业主公司福建福清核电有限公司的领导及设计、设备采购、项目控制部门的相关负责人。其间，让记者想到最多的是，在核电建设领域，没有比“华龙一号”首堆工程更让业主、总包公司、参建方、设备制造厂家如此紧密地合作、浑然一体地工作，废寝忘食、不舍昼夜却又无怨无悔地付出。中国的核电人等了30年，迎来了又一个完全自主的核电技术，一个让他们热血沸腾、激动流泪的重大使命。

　　在采访中，很多人跟记者谈到：“华龙一号”是中国核电建造30年的梦想，是业主、设计方、施工单位、设备承包商所有人的梦想。这不仅是一项工作，更是一份事业。每当提起他们在为“华龙一号”而战时，骄傲和自豪感油然而生。

　　去年采访核电工程公司总经理刘巍的时候正值中午，他刚刚开过两次关于华龙的重要会议，疲倦的神态一望便知。但谈及华龙，他却一扫疲态，饱含深情地说，他几乎参与了中国所有的核电项目建设，而只有迎来华龙，才最终让他十几年的核电梦想得以实现。

　　邢继，这位“华龙一号”总设计师，如今已是媒体“红人”。镜头前，他意气风发为“华龙一号”鼓与呼；镜头后，他依然不断地在主持“华龙一号”示范工程有关的各种设计施工会议，协调各方进展，解决一个个设计难题。熬红的双眼、花白的鬓发、日渐单薄的身体，正是他最近状况的写照。只有他率领的设计团队的人，才知道他承受着多大的压力。他告诉记者，他抽烟越来越频繁了……

　　福清核电总经理徐利根始终微笑面对采访，他内心始终有着一份坚持，一定要用稳扎稳打的成绩，来为“华龙一号”首堆的卓越表现“说话”。

　　福清核电副总经理陈国才说，如今，“华龙一号”示范工程的业主和总包方的合作紧密无间。工程上遇到问题以后，大家第一时间做的不是追究责任，而是解决问题、总结经验。“华龙一号”首堆核岛施工到16.5米时出现问题以后，业主联合核电工程公司设计管理团队负责人宋代勇等30多名设计人员组成联合攻关组，春节期间紧急开会、寻找解决方案，最终使得问题得以顺利解决。那几个月，业主与工程公司的紧密配合、倾情付出，让陈国才感动非常。

　　承担了“华龙一号”示范工程安注箱制造任务的东方电气集团下的东方锅炉公司，专门设置了特殊奖励，派出了以副总经理为首的管控团队，使得安注箱任务完美完成……

　　还有太多我们没有采访到的单位、群体和个人，更有很多我们不知道的感人故事，都在提醒着我们：“华龙一号”后面的团队何其庞大，而这些团队中的每一个人，都是在用怎样的激情做着这项工作。

　　作为华龙团队中的一员，正如核电工程公司的电仪设总余淼在接受记者电话采访时谈到的那样，虽然她是一位女性，但她从不觉得自己加班顾不上孩子有多委屈和值得宣传。她说，为华龙所做的一切，都是我们内心的心甘情愿；作为中国核电人，能遇上这样难得的机遇与使命，除了努力付出，不做他选。

　　为了华龙 首堆管理更有创新

　　在“华龙一号”首堆的建设中，创新了许多管理模式。这些管理模式不仅会为之后的中国核电建设提供参考，也会为全球核电首堆建设所借鉴。因为，毕竟，当AP1000、EPR等全球首堆建设都在拖期的当下，按计划推进的“华龙一号”首堆不能不引起全球核电界的注目。

　　用沙盘推演识别工程风险。由于沙盘推演能够从广度和深度来分析工程建设推进过程中可能存在的各种问题，并针对风险制定适应性举措，因此，该管理方法已经被应用到“华龙一号”首堆的设计和制造两个领域，并分别制定了47项设计和设备制造方面的推演计划。通过推演制定管控措施，对设计管理和设备制造管理，尤其是在准备阶段有着非常好的效果。

　　早在2014年10月，中国核电工程建设方面的同行专家评估队就对福清核电5、6号机组主泵和DCS两项主设备，从设计、制造、安装、调试等环节如何进行管理进行了推演。主泵的推演侧重从不同角度识别设备制造过程中的各种不确定因素，提出应对措施，从而制定更详细的计划提前规避风险。DCS的推演则侧重于更好地评价项目管理团队在项目组织实施过程中的应对能力，充分暴露流程及管理人员技能方面的不足，从而制定相应计划。

　　TOP10应对工程重大问题。TOP10是工程建设过程中出现的、将要或者已经对项目建设的关键产生影响的重大问题。“华龙一号”的TOP10分为项目TOP10和领域TOP10。在核电生产领域，用TOP10来管理电站的技术和重大缺陷已经非常成熟，而工程建设领域由于不可预测因素太多、一些重大问题的解决涉及面广，应用起来相对难度大。鉴于“华龙一号”首堆工程设计、施工、制造等领域风险多，用TOP10进行管理，既是创新也是挑战。在“华龙一号”工程建设管理TOP10中，更侧重趋势分析、事前控制、及时纠偏原则——重点关注预期的重大事件和风险，着重进行趋势分析，充分暴露存在风险；在趋势分析基础上提出预防措施，以事前控制为导向，给问题处理留出余量；对发现的问题及时处理、消除偏差。

　　专项激励激发团队工作热情。为了更好地推动工程建设，中核集团专门在工资总额外设立专项激励基金，对“华龙一号”示范工程项目建设中做出额外的、突出的、特殊贡献的专门团队和个人进行奖励。福清核电和核电工程公司也在工资总额外，对解决工程建设中特殊困难和问题的团队和个人再设置奖励，这项奖励作为单位工资总额中的绩效薪酬的补充。而福清核电和核电工程公司的专项奖励也会向下延伸，进而推动关键设备制造厂家和主要的建安施工单位设置额外奖励。专项激励不仅仅激发了“华龙一号”建设团队和个人用更大的激情去解决工程建设的各类困难，同时也会起到树立标杆的作用，激发全体人员的战斗力。

　　为了华龙 面对挑战更加冷静

　　虽然“华龙一号”一路高歌前进，但毕竟是首堆项目，总有相应的不完善处需要提前考虑和应对。同时，总结前面的建设经验，为以后推广项目的“走出去”总结宝贵经验，这是“华龙一号”建设者们应秉持的更为冷静的态度。总结采访中各方给出的意见，记者将“华龙一号”面临的眼下问题和长远问题予以归纳。

　　眼下问题

　　需要固化设计。以AP1000首堆为例，由于其设计没有固化，随着工程进展，施工设计全面铺开，所有接口问题都被打开，有些需要重新计算和验证，使得设备制造和现场施工出现诸多开口项，有些甚至需要返工处理，直接影响了项目工期。“华龙一号”首堆需要借鉴同行经验，投入足够的人力梳理、预判设计中将出现的问题并加以解决。

　　设备制造需关注质量和进度。“华龙一号”首堆设备国产化率达到了86.4%，大大高出二代加核电机组。同时，有三分之一属于“三新”（新技术、新工艺、新厂家）设备，需要厂家和设计院之间反复计算验证，不少设备需要做样机鉴定和型式试验，这些都对设备制造提出了更高要求。所以，必须加强对制造厂的质量监管，提前介入制造环节的薄弱项，确保设备质量和进度。

　　施工人力保障问题。当前国内核电施工建设存在普遍的人力资源缺乏问题，主要是缺乏有经验的管理和技术骨干。“华龙一号”的建筑和安装工程量比二代加机组大，与法国EPR工程量相当。因此，随着工程铺开和施工任务加大，需要提前储备相对稳定的管理和技术队伍以及相对固定的劳务工人队伍，避免频繁更换带来的施工脱节。

　　未来问题

　　一是设计优化。优化，就是要提高先进性和经济性。尤其是在经济竞争性方面，可以做更多的工作。设备的设计方面，如果设计参数过高，制造难度就会加大，制造成本就会上升，这对制造技术提出了考验。如果能通过设备方面的设计优化，降低设备制造难度，那么对于“华龙一号”出海、提高经济性也会有帮助。

　　二是工期优化。工期优化可以分解到土建、安装、调试的每个阶段，探讨哪些阶段可以实现模块化的施工和管理。借用AP1000的一些工程建设理念，施工方面的工期可以通过模块化、整体装配等实现优化。那么，安装和调试阶段能够通过哪些手段实现工期优化？在首堆完成以后，这些问题可以多做研究，以便进一步节省工期。

　　三是在整体推进方面。今后，可以依托“华龙一号”示范工程的建设和营运，探索、形成业主负责制下的总包模式，实现标准化、规范化、信息化和国际化的项目管理体系；业主对“华龙一号”的全过程项目管控经验，特别是整合科研、设计、设备、施工、调试上下游各领域资源的经验，可以通过沉淀、提炼和固化，成为“华龙一号”后续项目“走出去”建设的孵化器。

　　在总包方面，中核集团可以通过示范工程来积累经验，培育专业的工程总承包队伍，在建造过程中形成规范化、程序化管理模式，后续项目的建设按照规范和程序来做，可以节约工期，同时也能让业主公司精干化。借此，建设一支一流的国际核电工程建设队伍，把“华龙一号“真正推到国际上去。

　　四是通过以上三个改进，最终打造华龙出海舰队。通过“华龙一号”首堆工程建设及调试运营的实践，固化“华龙一号”的设计方案，为技术出海奠定扎实基础；提炼总结工程及生产管理经验，为后续的“华龙一号”提供可复制或可借鉴的管理模本；储备“华龙一号”设计、建设、运营的人才队伍，为后续“走出去”提供人才支持。（杨金凤）