随着国有企业深化改革的不断推进，中核集团公司面临越来越激烈的行业竞争。如何制定出符合集团公司发展战略的薪酬体系，吸引和留住人才，为集团公司创造效益，已成为一项重大课题。

　　薪酬管理体系是人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理体系的变革直接关系到人力资源管理的成效。建立科学、系统的薪酬体系，对增强集团公司核心竞争力有着深远的意义。

　　集团公司总部薪酬管理存在的问题

　　缺乏工资正常增长机制。近几年来，国资委对中央企业的考核越来越偏重于经济效益的增长，工资总额与经济效益增长的相关性越来越大，而忽视了其它一些重要的因素。随着集团公司的不断发展，各项经济指标基数逐年增加，一直维持较高增长率不科学也不现实。如果仅仅考虑经济指标增长，工资与经营效益挂钩，集团公司总部员工的工资无法实现正常增长。

　　薪酬结构缺乏针对性激励。经过近几年的逐步调整，集团公司总部已经形成了较为科学的薪酬结构，主要包括以岗位工资、津贴补贴为内容的固定工资和以绩效奖金为内容的浮动工资收入。但是因为历史原因，集团公司现有薪酬结构较为单一。主要体现在：一是工资水平仅与职务职级挂钩，不同岗位、不同职责人员只要职务职级相同，工资水平就基本相同；二是同一职务职级人员岗位工资水平分三档，每一档的工资水平差距很小，薪酬的激励作用不明显，激励的针对性不强。

　　宽带薪酬的内涵与实施条件

　　1.宽带薪酬的内涵

　　宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。简而言之，宽带薪酬就是压减薪酬等级，拉大等级内薪酬的浮动范围，由此形成薪酬管理体系。宽带薪酬是一种现代意义上的薪酬管理体系，因此通常被企业在薪酬制度改革过程中采用。宽带薪酬与传统薪酬结构示意图如图1所示。

　　2.宽带薪酬的特点

　　层级淡化。宽带薪酬在划分薪酬层级时，通过设计较少的薪酬层级来淡化层级的概念。在具体实施过程中，中小企业可选择3～5个层级，大型企业设计10个左右的层级。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。

　　宽幅化。层级宽幅化是针对层级内部而言的，宽幅薪酬体系中，层级内部的薪酬差距拉大，即同一层级最高与最低薪酬标准之差拉大。典型的宽带薪酬体系有4～8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%～40%。

　　在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动以横向为主，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能够获得更高的薪酬。

　　3.宽带薪酬的优势

　　实行宽带薪酬，对于充分发挥薪酬激励约束作用，提升企业人力资源管理水平，加快推进深化改革有很强的现实意义。

　　一是有利于企业各岗位之间的轮换。集团公司总部越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位需要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的难度，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。

　　二是有利于支持集团公司总部扁平型组织结构。集团公司总部为了提高对外部环境的反应能力和反应速度，从严控制人工成本，采取了控制总部编制，压缩管理层级等措施。在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使集团公司总部从原来的副科、正科、副处、正处等众多级别变成少数的几个级别。这样，组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道也会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。

　　4.宽带薪酬的实施条件

　　企业选择什么样的薪酬制度和结构类型需要结合企业的长远发展目标、人员组织结构以及企业文化。因此，集团公司总部在选择引入宽带薪酬体系时应考虑具备以下条件：第一，集团公司总部的薪酬体系设计需与员工绩效挂钩；第二，良好的组织结构形式；第三，公司治理结构相对完善。

　　2013年以来，集团公司总部按照国资委有关要求，推进规范董事会建设，公司治理结构向着现代企业治理结构目标逐步完善，同时适应性地建立了相应的组织结构。自2016年1月1日起，集团公司总部员工绩效工资与“JYK”考核结果挂钩，实行全员绩效考核，考核到员工每一个人。考核结果向每位员工反馈，对考核结果有异议可以进行正式申诉和充分沟通。可以说，引入宽带薪酬体系的三个条件全部具备。

　　构建宽带薪酬体系的方法

　　1.宽带薪酬体系实施过程前

　　一是加强专业的人力资源管理团队，即人力资源管理团队中要有专业的薪酬管理专家，可以采取外聘专家顾问等方式进行人力资源团队建设；二是通过培训等方式提前优化集团公司总部的管理方式与企业文化，使集团公司总部的企业文化与宽带薪酬结构要求适合或接近；三是在宽带薪酬体系下，要求企业必须建立一套规范、健全的管理制度，特别是绩效考核制度；四是储备或培养一批较高素质的管理人员，保证新的薪酬体系在沟通与反馈过程中的及时、顺畅。

　　2.宽带薪酬实施过程中

　　首先是测算适度的工资带宽，即工资水平区间，合理进行成本控制。在设计岗级薪酬水平幅度和薪级差距时，人力资源部及各部门负责人应进行详细的薪酬调查和岗位评价工作，制定适度的工资带宽，减轻薪酬调整带来的人工成本变动压力。

　　其次是进行典型部门试点，在试点的过程中边发现问题边完善，为后续全面推开宽带薪酬奠定基础，避免全面实施可能带来的动荡，降低改革失败的风险。

　　3.宽带薪酬体系实施后

　　及时合理调整薪酬方案，修正与完善员工进步标准及各岗位之间的轮岗机制。新的薪酬体系与传统薪酬结构模式相差很大，在推行过程中要准确详细记录其遇到的问题，在实施后及时进行合理微调。

　　总部宽带薪酬体系设计

　　1.工作准备

　　第一，成立薪酬委员会，主要由集团公司领导、人力资源部的专业人员、专业咨询公司、其他各部门的负责人及部分优秀员工代表构成。

　　第二，各部门选定出负责本部门宽带薪酬工作的负责人（原则上要求部门副主任以上人员担任），提交人力资源部汇总联络人员名单、联系方式等，以便工作沟通交流。

　　第三，召开由各部门负责人参加的启动会，由人力资源部对宽带薪酬项目进行整体规划方案的介绍和动员，争取各部门的配合和支持。对项目小组成员进行培训，主要包括：实施宽带薪酬的目的和原则，薪酬设计的思路及方法、工资方案介绍、岗位评价方法，薪酬设计实施程序、注意事项等。

　　第四，组织各部门编写填报宽带薪酬体系方案体系中所需要用到的文件、资料并拟定进度表。

　　2.具体实施

　　薪酬方案设计咨询过程分管理诊断、薪酬调查、岗位价值评估、建立薪酬体系、进行薪酬测算、制定薪酬制度等6个阶段。

　　首先，进行管理诊断。对总部相关部门和单位进行全方位访谈，对集团公司总部管理制度、组织规程、发展战略、规划、现有的薪酬方案、数据进行分析研究。通过全方位的访谈及现场调研、内外部资料查阅，深入分析集团公司总部的薪酬体系现状及其主要问题，尤其是薪酬管理中存在的核心问题。

　　第二，进行薪酬调查。通过对与中核集团规模、性质相似，行业相关的企业总部进行薪酬调查，了解中核集团总部在同行业企业中的薪酬水平，主要对涉核企业和军工集团公司总部的薪酬水平进行调查。在总部内部发放《薪酬满意度调查问卷》，形成集团公司总部各部门相关岗位薪酬水平的参考值。

　　第三，进行岗位评价。按照职责分工，编制固定格式的各岗位说明书，分发至各部门负责人，由各部门负责人组织填报本部门各个岗位的岗位说明书。通过岗位说明书汇编工作，收集整理各部门的岗位说明书，并进行校对、修改，确认岗位编制与职责。在岗位梳理与工作分析的基础上，根据岗位职责，对岗位进行公正、客观的价值评估，并根据岗位评价结果划分不同岗位等级，以此作为岗位系数设计的基础。

　　第四，根据岗位价值评定结果，结合集团公司总部实际，有针对性地设计薪酬策略及薪酬结构，并建立起各岗位的薪级薪档表。

　　第五，以岗位评价结果为依据，以科学合理的岗位系数为基础，结合各岗位市场薪酬水平及薪酬总额控制要求反复测算岗位工资基数。岗位工资基数乘以表中的系数即为宽带薪酬体系下的岗位工资标准。

　　第六，通过建立薪酬管理制度，确保薪酬方案持续有效运转。

　　通过宽带薪酬体系的构建，在一定程度上能够解决集团公司总部薪酬管理存在的两个问题：一是通过同一薪等里增加薪档，拓展了工资增长的空间，建立了正常的工资增长机制；二是不同岗位享受不同的岗位工资档次，即使在相同岗位也划分了不同薪档，进行了有针对性的绩效激励，起到了一定的激励作用。 （作者系中核集团公司人力资源部徐跃进）